Globalisasi telah menjadi topik yang terus diperhitungkan. Globalisasi menghasilkan tingkat persaingan yang semakin tinggi, oleh karena itu spesialisasi semakin dibutuhkan. Kini, berbagai bentuk fraud merajalela dengan skala dan daya rusak yang semakin canggih yang ternyata didukung oleh kekuatan sindikat global. Globalisasi memang telah mengubah peta operasional dan pengendalian perekonomian serta keuangan, baik secara makro maupun mikro dalam konteks pengelolaan perusahaan.
Pemimpin puncak perusahaan –yang figurnya kerap diwakili oleh seorang CEO, adalah garda terdepan yang mesti paham, beradaptasi, dan kemudian secara antisipatif menyikapi dampak globalisasi guna meraih kemanfaatan dan pengelolaan perusahaan.
Dia mengendalikan perusahaan ke arah yang tepat. Namun dalam dunia yang tanpa sekat ini, arus informasi dan komunikasi sudah cepat dan dapat diakses oleh siapapun sehingga para pemangku kepentingan perusahaan juga memiliki informasi pembanding atas apa yang terjadi di perusahaan di belahan dunia lain. Mereka menjadi semakin tahu dan kritis akan hak-haknya, semakin beragam dan tinggi tuntutannya terhadap perusahaan. Di sini, CEO diuji kemampuannya memenuhi berbagai harapan, yang terkadang saling berbenturan satu sama lain.
Membangun dan mengembangkan perusahaan agar sustainable dalam memberikan nilai tambah, adalah tugas utama CEO. Pemimpin perusahaan tentunya memerlukan berbagai strategi guna memuaskan para pelanggannya, dalam membeli, mengonsumsi, dan menggunakan jasa perusahaan secara terus menerus. Posisi pelanggan sangat penting; mereka termasuk mitra dalam memberikan masukan berharga, dalam konteks upaya peningkatan kualitas, pelayanan, dan pengembangan produk menuju produk yang benar-benar diinginkan para pelanggan. Bila perlu perusahaan melakukan program kemitraan dan aliansi, agar cakupan dan keanekaragaman produk menjadi lebih luas dan lengkap, sehingga pelanggan puas.
Kuncinya SDM
Agar mampu mendukung pergerakan dan pengembangan bisnis perusahaan sesuai visi dan misinya, perusahaan butuh dukungan pekerja yang tepat dalam jumlah dan kualitas. Singkatnya dibutuhkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berintegritas, berkompeten dan menikmati perannya di perusahaan (memiliki passion). Sayangnya, hal ini tidak mudah. Karena itu dibutuhkan manajemen SDM yang piawai. Dimulai dari proses rekrutmen SDM yang terbaik, menyeleksi, membina, menyediakan karier yang menarik, menggali kreativitas mereka untuk kepentingan pengembangan perusahaan.
Untuk memiliki pekerja ideal yang penuh bakat, tentunya perusahaan harus mampu memenuhi harapan mereka, misalnya menyediakan fasilitas kerja yang lengkap, memberikan tugas-tugas yang menantang, menjanjikan karier yang cemerlang, dan memberikan gaji, insentif dan bonus yang bagus.
Tidak hanya itu saja, mereka bahkan menginginkan lingkungan kerja yang bisa mengekspresikan kebebasan dalam menyalurkan ide serta eksperimen yang belum tentu menghasilkan keuntungan langsung bagi perusahaan. Banyak perusahaan yang kemudian membuat program kerjasama dengan lembaga riset terkemuka dan perguruan tinggi guna memberikan wadah penyaluran bakat para pekerjanya untuk melakukan riset dan pengembangan perusahaan. Tidak jarang perusahaan menugaskan mereka mengelola bisnis yang baru (start-up), atau melakukan restrukturisasi dan divestasi unit bisnis yang kurang menguntungkan dengan target-target yang menantang. Unit riset pelanggan pun bisa diserahkan kepada para pekerja yang haus temuan dan inovasi kreatif bagi perusahaan.
Selanjutnya, perusahaan perlu memastikan tumbuhnya budaya kerja yang kondusif, yang membuat para pekerjanya nyaman. Perlu dibuat wadah semacam pool of talent dan pool of knowledge agar kapasitas intelektual dan seluruh aset tak berwujud perusahaan yang dihimpun dari potensi pekerjanya dapat direalisasikan menjadi kinerja yang berwujud. Pendeknya bakat mereka dapat tersalurkan dengan baik dan perusahaan meraup manfaat yang optimal: win-win solution bagi kedua belah pihak. Perusahaan yang berhasil memperlakukan sumberdaya manusianya dengan tepat, akan memperoleh reputasi yang bagus dari masyarakat dan pasar tenaga kerja, yang pada gilirannya akan menarik minat SDM terbaik dan berbakat masuk ke perusahaan.
Bila kondisi di atas tidak mampu dipenuhi perusahaan, sudah barang tentu pesaing akan melirik mereka. Bahkan bila iklim dan budaya kerja perusahaan pesaing dinilai lebih nyaman dengan fasilitas yang segudang, maka kehilangan tenaga berbakat hanyalah soal waktu. Oleh karena itu CEO kembali lagi harus siap dengan program yang tepat dan memastikan manajemen SDM berjalan dengan profesional. Di mata pekerja, manajemen puncak dituntut berperan sebagai pembina, pelatih, pelayan, pengasuh, pembimbing, mitra, sekaligus penantang ide para pekerja yang berbakat.
Bila pemimpin mampu memuaskan sebagian besar harapan para pekerjanya, mereka pun kemudian akan memuaskan para pelanggan internal dan eksternal perusahaan, yang merupakan sumber pendapatan dan kelangsungan hidup perusahaan.
Selain pemegang saham dan pelanggan, pihak berkepentingan lain yang strategis adalah komunitas lingkungan sosial perusahaan. Perusahaan tidak dapat mengisolasi dirinya, terlepas dan tercerabut dari lingkungan sosialnya yang sekaligus sebagai tumpuan bisnisnya. Karena sesungguhnya perusahaan adalah bagian integral dan tidak dapat dipisahkan dari lingkungan sosialnya, karena perusahaan telah beroperasi dan berinteraksi serta memperoleh keuntungan dan kehidupan dari lingkungan setempat. Sehingga wajar bila perusahaan kemudian mengembalikan sebagian perolehannya kepada lingkungan sosial, baik itu berbentuk pelestarian lingkungan, penanggulangan bencana, bantuan pendidikan maupun kepedulian kesehatan kepada masyarakat setempat. Tidaklah etis bila perusahaan hanya mengambil dan mengeksploitasi sumberdaya setempat tanpa memberikan sebagian perolehannya untuk ditanamkan kembali ke lingkungan sosialnya. Apalagi telah ada Undang-Undang yang mengatur tentang tanggung jawab sosial perusahaan.
Akhirnya, seorang pemimpin haruslah figur yang dipercaya di perusahaan. Apa yang dipikirkan, diucapkan seyogyanya sama dengan apa yang dilakukan (walk the talk). Dalam kondisi dan posisi apapun juga, para pekerja yakin bahwa perusahaannya ada di tangan pemimpin yang tepat. Pemimpin mendapatkan kepercayaan bukan saja karena memiliki komitmen tertulis dalam pakta integritas. Namun pemimpin juga harus memiliki rekam jejak yang membuktikan bahwa kinerjanya selama ini memang bagus, target dan tujuan perusahaan telah dicapainya. Posisi CEO berada di puncak piramid yang disorot peran dan kinerjanya dalam memberikan nilai tambah kepada perusahaan, mereka termasuk kelompok yang terpilih dari sekian manajer yang bersaing dan melewati kendala demi kendala, tantangan demi tantangan, hingga mencapai kedudukannya saat ini. Nilai tambah seorang CEO dapat dinilai dari kemampuan terbaiknya dalam menetapkan dan merealisasikan visi dan misinya yang memperkaya para pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Dalam menghadapi dunia yang penuh ketidakpastian ini, selain profesionalitas dibutuhkan pula keberanian dan insting ketajaman indera keenam para pemimpin puncak dalam menghadapi berbagai tantangan dan ancaman lingkungan eksternal. Oleh karena tidak ada solusi yang bersifat “one-size fits all”, maka kemampuan CEO mengubah tantangan dan ancaman menjadi peluang atau posisi bersaing (competitive advantage) yang menguntungkan perusahaan, itulah yang perlu dihargai.
Dengan sederet tantangan dan harapan semuluk tersebut di atas, kiranya manajemen puncak pantas memperoleh imbalan kompensasi “setinggi langit”. Masalahnya adalah bagaimana mengukur keberhasilan dan kinerja agar memenuhi asas keadilan dan kewajaran. Diperlukan alat dan metode yang tepat, serta transparan, sehingga dinilai wajar dan adil bagi pihak yang berkepentingan. Terdapat beberapa formula pengukuran kinerja, antara lain dengan melalui Risk Based Performance. Pemikirannya adalah bahwa setiap perusahaan komersial bertujuan meningkatkan nilai/kekayaan pemegang saham. Ini berarti bahwa manajemen mesti melakukan dua strategi pokok, yaitu pertama, menginvestasikan dananya hanya di proyek baru yang diharapkan menciptakan nilai (diukur dengan Net Present Value/ NPV) dan kedua, hanya mempertahankan proyek-proyek yang benar-benar telah menciptakan nilai tambah secara terus menerus (diukur antara lain dengan Risk Adjusted Return on Capital/ RAROC). Adapun alokasi sumberdaya seyogyanya diarahkan ke berbagai peluang dengan prinsip high risk-adjusted returns. Yaitu sistem alokasi sumberdaya yang menghasilkan pendapatan tertinggi (yang tentunya telah memperhitungkan risikonya).
Pengukuran kinerja berdasarkan risiko seperti RAROC dan EVA (Economic Value Added) membebankan biaya ekonomi modal ke berbagai lini bisnis perusahaan. Modal dinilai sebagai sumberdaya yang paling berharga dalam sebuah perusahaan terutama perusahaan keuangan. Modal bukanlah suatu sumberdaya bebas tanpa harga, melainkan bernilai. Modal yang telah memasukkan unsur risiko kredit, risiko pasar dan risiko operasional. Pengukuran RAROC juga berguna untuk mengarahkan efektivitas alokasi sumberdaya perusahaan dengan tepat, dan membantu memadukan insentif para manajemen kunci dengan insentif yang diberikan kepada para pemegang saham (Marshal, C., 2001). Pengukuran kinerja berdasarkan risiko mampu membantu manajemen berperilaku seperti pemilik perusahaan, dengan cara memadukan sistem insentif mereka dengan mengaitkan total bonus yang diterima dengan besarnya RAROC. Dengan demikian kompensasi yang diperoleh manajemen puncak, di samping gaji yang memadai berstandar pasar, bisa ditambah dengan bonus yang berdasarkan pengukuran kinerja yang wajar dan adil.
