Pendekatan salary survey pada Bank Pembangunan Daerah (BPD) memerlukan strategi kontekstual. Salah satunya adalah pendekatan metode hybrid benchmarking untuk menjaga keadilan internal dan efisiensi finansial.
Oleh : Nyoman Suarningrat, Team Leader LPPI
TRANSFORMASI industri perbankan nasional dalam beberapa tahun terakhir mendorong perubahan signifikan terhadap strategi pengelolaan SDM, termasuk kebijakan remunerasi. Di tengah meningkatnya kompetisi talent, salary survey menjadi salah satu instrumen penting bagi bank untuk menentukan posisi daya saing kompensasi terhadap market.
Namun demikian, pendekatan salary survey pada Bank Pembangunan Daerah (BPD) memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan bank nasional maupun perusahaan swasta pada umumnya. Hal ini disebabkan oleh karakteristik BPD yang berbasis regional, memiliki keterikatan dengan Pemerintah Daerah, serta beroperasi dalam kondisi pasar tenaga kerja yang berbeda di setiap provinsi.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah: apakah kompetisi gaji antarbank masih menjadi faktor utama bagi BPD? Ataukah salary survey justru perlu diarahkan pada pendekatan yang lebih kontekstual dan strategis?
Secara umum, salary survey digunakan untuk membandingkan tingkat kompensasi suatu organisasi dengan organisasi lain yang dianggap relevan sebagai pembanding. Tujuannya adalah mengetahui posisi daya saing remunerasi perusahaan, mendukung strategi attraction & retention talent, menyusun struktur gaji yang adil & kompetitif; dan mengendalikan biaya tenaga kerja. Bank-bank nasional umumnya menjadikan salary survey sebagai alat untuk memenangkan kompetisi talent di tingkat nasional. Namun, pendekatan tersebut tidak selalu relevan bagi BPD.
Berbeda dengan bank nasional, BPD memiliki karakteristik yang sangat dipengaruhi oleh kondisi daerah masing-masing. Sebagian besar BPD masih memiliki basis bisnis regional, dominasi pasar lokal, captive market ASN dan Pemerintah Daerah, serta mobilitas pegawai yang relatif lebih rendah.
Seorang pegawai di Bank BPD Bali, misalnya, belum tentu mempertimbangkan untuk berpindah ke Bank BPD di provinsi lain hanya karena perbedaan gaji. Faktor sosial, budaya, keluarga, biaya hidup, dan kenyamanan daerah sering kali lebih dominan dibandingkan selisih kompensasi.
Kondisi tersebut menunjukkan bahwa kompetisi talent antar-BPD secara nasional sebenarnya tidak terlalu tinggi, khususnya untuk kelompok jabatan operasional dan administratif. Namun demikian, hal tersebut bukan berarti salary survey antar-BPD menjadi tidak penting untuk dilakukan. Justru dalam kondisi industri yang terus berubah, salary survey tetap diperlukan agar BPD memiliki gambaran objektif mengenai posisi remunerasi, daya saing SDM, serta kesiapan organisasi menghadapi transformasi bisnis ke depan. Karena itu, penggunaan salary survey yang semata-mata membandingkan nominal gaji antar-BPD berpotensi menghasilkan kesimpulan yang kurang tepat.
Berbeda dengan bank nasional yang cenderung menggunakan benchmark nasional secara luas, BPD lebih tepat menggunakan pendekatan peer group yang relevan. Artinya, perbandingan remunerasi dilakukan terhadap kelompok BPD yang memiliki karakteristik yang relatif sebanding, misalnya berdasarkan ukuran aset, kategori KBMI, kompleksitas bisnis, wilayah operasional, tingkat digitalisasi, maupun kemampuan finansial bank. BPD juga dapat mempertimbangkan productivity value diantara peer group bank. Pendekatan ini menjadi penting karena ukuran organisasi tidak selalu mencerminkan produktivitas maupun kemampuan bank dalam menghasilkan nilai tambah dari sumber daya manusianya.
Jika melihat data Productivity Value antar-BPD, terlihat kesenjangan yang sangat lebar antara BPD di kelas atas (0,80) dengan BPD di kelas bawah (0,09). Hal ini mengonfirmasi bahwa menyamakan standar gaji antar-BPD tanpa melihat efisiensi dan produktivitas SDM-nya adalah langkah yang keliru. BPD dengan nilai produktivitas rendah tentu tidak bisa dipaksa memiliki struktur remunerasi yang sama dengan BPD di level top, karena akan mengancam kesehatan finansial bank.
Pendekatan peer group ini penting karena kondisi masing-masing BPD sangat dipengaruhi oleh karakteristik daerahnya. Struktur biaya hidup, kondisi pasar tenaga kerja, dominasi sektor ekonomi daerah, tingkat produktivitas SDM yang relatif setara, hingga kemampuan fiskal pemerintah daerah dapat memengaruhi strategi remunerasi setiap BPD. Dengan menggunakan peer group yang tepat, hasil salary survey menjadi lebih objektif dan relevan untuk digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan. Tanpa data pembanding yang memadai, keputusan remunerasi sering kali hanya didasarkan pada persepsi atau tekanan internal semata. Padahal, menyusun struktur gaji yang lebih adil.
Selanjutnya, salary survey BPD seharusnya juga tidak lagi berfokus pada pertanyaan: “Apakah gaji bank kita lebih tinggi atau lebih rendah dibanding BPD lain?” Pertanyaan yang lebih relevan justru: apakah remunerasi cukup kompetitif untuk mempertahankan talent kritikal? Apakah struktur gaji sudah adil secara internal? apakah kompensasi mendukung transformasi bisnis bank dan apakah biaya SDM masih berkelanjutan bagi kondisi keuangan bank? Dengan kata lain, salary survey pada BPD perlu diarahkan sebagai alat pengambilan keputusan strategis, bukan sekadar alat pembanding nominal gaji.
Untuk menjawab kompleksitas tersebut, BPD sebaiknya menggunakan pendekatan hybrid benchmarking dalam salary survey. Pendekatan ini membagi benchmark menjadi beberapa kelompok. Kelompok pertama adalah “Regional Benchmark” yang digunakan untuk jabatan umum dan operasional. Tujuannya adalah memastikan bahwa remunerasi masih kompetitif dan mempertimbangkan biaya hidup masing-masing daerah. Misalnya, struktur remunerasi pegawai operasional di Bali tentu memiliki dinamika yang berbeda dibandingkan Kalimantan, Papua, atau Jakarta.
Kelompok kedua adalah “Internal Equity Analysis” yaitu Aspek yang sering menjadi isu terbesar di banyak BPD. Dalam praktiknya, permasalahan remunerasi BPD tidak selalu disebabkan oleh rendahnya gaji terhadap pasar, melainkan karena: ketimpangan antarjabatan, grade overlap, dominasi senioritas, belum adanya diferensiasi jabatan kritikal, dan maupun lemahnya keterkaitan antara kinerja dan remunerasi. Akibatnya, pegawai dengan kontribusi strategis terkadang menerima kompensasi yang tidak jauh berbeda dengan jabatan administratif biasa. Karena itu, salary survey perlu dikombinasikan dengan: job evaluation, job grading, competency mapping, dan performance management.
Terakhir adalah kelompok “Industry Benchmark” yang digunakan untuk jabatan spesialis dan strategis. yaitu perlu membandingkan dengan BPD lainnya sesuai peer groupnya, yaitu sesuai aset maupun dengan productivity value sejenis.
Saat ini BPD menghadapi tantangan transformasi yang semakin kompleks. Tidak hanya dituntut menjaga fungsi intermediasi daerah, BPD juga didorong untuk memperkuat digitalisasi, meningkatkan daya saing layanan, memperbaiki tata kelola, memperkuat manajemen risiko dan meningkatkan kualitas SDM.
Transformasi tersebut membutuhkan talent yang semakin spesifik dan sulit diperoleh. Di sisi lain, banyak BPD masih menghadapi keterbatasan struktur remunerasi yang rigid, keterbatasan biaya tenaga kerja, serta tekanan profitabilitas dan efisiensi. Dalam kondisi demikian, salary survey menjadi penting untuk membantu bank menentukan prioritas remunerasi secara lebih tepat sasaran.
Pada akhirnya, salary survey bukanlah proyek seremonial periodik Human Capital untuk menuntut penyesuaian remunerasi. Bagi BPD, ini adalah alat navigasi strategis. BPD yang bijak adalah yang mampu menyeimbangkan antara daya saing pasar, keadilan internal, dan realitas ekonomi daerah demi menjaga pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan. ***
