Bank Mandiri : Special Assignment for Special People
Bank Mandiri berhasil meraih posisi terbaik dalam ajang Indonesia Employee Engagement Award 2016 yang diadakan oleh Majalah Stabilitas dan Blessing White Indonesia, awal Maret lalu. Sebagai peraih best employee engagement pada ajang yang pertama kali di adakan di Indonesia.
Dalam ajang Indonesia Employee Engagement Award 2016, Bank Mandiri berhasil meraih juara umum dengan tingkat indeks tertinggi di antara lembaga keuangan yang masuk 10 besar. Pencapaian itu tidak diraih dalam waktu yang singkat dan upaya yang sederhana. Bank Mandiri mengawali pembangunan hubungan dengan karyawan maupun stakeholders lain dengan budaya kerja yang disebut TIPCE: Trust, Integrity, Professionalism, Customer Focus, dan Excellence.
Trust, yaitu membangun keyakinan dan sangka baik di antara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan. Integrity, yaitu setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.
Professionalism, yaitu berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab.
Customer Focus, yaitu senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
Dan yang terakhir, Excellence, yaitu mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
Selain itu, manajemen terutama divisi pengembangan SDM Bank Mandiri juga memiliki beberapa strategi khusus untuk membangun employee engagement.
Pertama, Talent Panels. Melalui strategi ini, setiap tahun pada April dan November Mandiri mengadakan “Talent Panels”, di mana Divisi Human Capital Offcer melihat berdasarkan komposisi pegawai lama yang telah bekerja sekitar dua tahun yang artinya mereka sudah harus naik level.
“Sebagai tahap seleksi, Human Capital mengerahkan seorang suksesor untuk masing-masing talent. Nantinya suksesor melihat ada berapa orang yang potensial untuk dipromosikan. Sementara itu, bagi talent yang tidak potensial akan dipindahkan dari divisi semula kepada divisi baru,” kata I Aminarti Widiati, Group Head Culture Specialist Bank Mandiri.
Sedangkan bagi pegawai senior, akan dipindahkan ke dalam unit lain seperti pengelolaan dana pensiun. “Kita kan ada banyak unit, seperti dana pensiun nah yang seperti itu yang duduki senior-senior. Inilah salah satu mitigasi kita,”lanjut dia.
Kedua, Strategic Initiative. Bank terbesar dalam aset itu kini banyak diisi oleh anak-anak muda. Alaminya, mereka sangat kreatif, dan bisa mendapat informasi dari manapun. Manajemen Mandiri menyadari hal tersebut, untuk itu ada strategic initiative. Pada setiap unit di Bank Mandiri ada beberapa karyawan senior yang berperan sebagai ‘penilai’ beberapa karyawan muda yang potensional.
“Nantinya senior dalam tiap unit merekomendasikan karyawan-karyawan muda dalam special assignment untuk memimpin suatu project. Mereka diberi special assignment untuk memimpin project-project, memimpin group head, atau departement head, dengan rekomendasi dari ‘senior’,” kata perempuan yang akrab dipanggil Wiwi.
Pegawai muda berpotensi ini akan langsung ditandai sebagai talent dalam program Talent Panels. Jadi, bagi yang kepemimpinannya baik, kinerjanya bagus, mereka diberi assignment selanjutnya para talents langsung diberikan waktu untuk menampilkan kebolehannya di depan board of driectors (BOD).
Ketiga, mentoring atau coaching. Khusus calon-calon pimpinan, Bank Mandiri menyeleksi pegawainya tidak hanya lewat Talent Panels dan Strategic Initiative tapi juga ada assignment khusus. “Mereka ini belajar di kelas 20 persen dan sisanya learning by doing. Mereka juga harus mengerjakan project di dalam project,” jelas Wiwi.
Sementara itu, untuk melahirkan coaching culture, manajemen Mandiri sudah melakukan pelatihan, bahkan bank itu juga memberikan coaching yang tujuannya untuk membekali coach dengan coaching style yang benar.
Selanjutnya, kata Wiwi, bukan hanya coach-nya yang dilatih, tapi peserta coaching agar mereka bisa memahami manfaat coaching itu. “Itu dijadikan budaya karena pegawai sudah gen Y semua. Mereka punya 4 program budaya. Coach culture masuk ke dalam program mitra, biasanya bisa meminta pegawai request siapa coach-nya. Orang bisa saling mendengar dan saling cerita,” kata dia.
Last but not least adalah Psicological Assignment. Pada program ini, Mandiri bekerjasama dengan psikolog UI dan Unpad. Dalam program ini kadang karyawan mengungkapkan bagaimana keinginannya terkait pekerjaan dan kehidupan. Akan tetapi, kata Wiwi, layanan itu kurang banyak diminati, karena dianggapnya kurang penting, bahkan banyak yang menganggap layanan khusus untuk orang stress atau orang gila. “Justru yang memanfaatkan ini adalah keluarga karyawan. Biasanya karyawan membawa anaknya untuk melihat potensi dan bidang studi yang cocok melanjutkan pendidikannya,” kata Wiwi. Meski begitu layanan ini tetap dilanjutkan karena memberi manfaat kepada karyawan dan sesuai tujuan employee engagement.
MayBank Indonesia: Menciptakan “Tiger”
Satu bank yang mendapatkan predikat terbaik kedua dalam ajang Indonesia Employee Engagement Award (IEEA) 2016 adalah PT Bank Maybank Indonesia Tbk. Bank yang awalnya bernama PT Bank Internasional Indonesia (BII) dan berubah setelah dibeli oleh investor Malaysia ini sangat memperhatikan pengelolaan karyawannya.
Secara keseluruhan, karyawan Bank Maybank Indonesia di seluruh Indonesia tercatat mencapai 13.000 orang. Manajemen yakin bahwa strategi employee engagement yang tepat dan progresif akan mampu mengubah belasan ribu karyawan itu menjadi ‘senjata rahasia’ bagi perusahaan dalam menghadapi ketatnya persaingan industri perbankan di Indonesia. Penerapan strategi employee engagement bank tersebut tidak berbeda dengan yang diterapkan oleh Maybank Group pada seluruh jaringan di dunia.
“Yang membedakan kami dengan bankbank lain adalah bahwa meskipun secara organisasi kami ada di bawah Maybank, namun dalam aktiftas sehari-hari kami memiliki kebebasan dalam merancang program sendiri. Meski tentunya masih dalam satu framework besar yang telah digariskan oleh induk,” kata Human Capital Director PT Bank Maybank Indonesia, Irvandi Ferizal.
Dijelaskan oleh Irvandii, dalam mengelola human capital di Maybank Indonesia pihaknya memiliki misi yang mungkin unik dan sangat berbeda dengan bank-bank yang lain. Misi tersebut adalah humanizing fnancial services atau secara sederhana dapat disebut sebagai semangat memuliakan proses pelayanan keuangan. Targetnya adalah menciptakan para pekerja yang memiliki etos kerja terbaik namun tetap nyaman dalam melakukan seluruh aktiftas kerjanya.
Dalam hal ini, program employee engagement harus mampu mendorong kapabilitas karyawan yang juga seiring dengan keterikatan personalnya terhadap perusahaan. “Tak hanya skill secara fsik yang kita transform. Hatinya juga harus transform,” papar Irvandi.
Jika target tercapai, menurut Irvandi, maka dengan sendirinya karyawan akan bekerja dengan penuh rasa nyaman dan happy. Jika karyawan bekerja dengan happy, maka nasabah yang dilayani dengan sendirinya juga akan merasakan happy saat menjalankan transaksi keuangannya di Maybank Indonesia.
Untuk mewujudkan hal itu, Irvandi bahkan mengaku tak segan menunjuk salah satu kompetitor untuk dijadikan benchmark yang akan dijadikan referensi bagi para pekerjanya dalam mengembangkan diri. Di internal karyawan, Semua pihak akan diberitahu bahwa perusahaan secara spesifk mengejar posisi Bank A atau akan mengadopsi apa yang dilakukan di Bank B. “Dengan begitu harapannya karyawan clear mereka mau ngapain. Mana yang patut dicontoh. Jadi progressnya jelas, arahnya jelas,” ungkap Irvandi.
Dan setelah dijalankan secara konsisten, Irvandi pun merasa bangga bahwa harapan employee engagement dapat berkorelasi langsung terhadap meningkatnya proftabilitas perusahaan kini benar-benar terwujud. Dalam hal laba bersih, misalnya, ada pertumbuhan sebesar 88 persen dari realisasi tahun 2015 dengan yang diraup PT Bank Maybank Indonesia Tbk di tahun 2016 ini.
Tiger Camp
Dari sekian banyak program yang dimiliki perusahaan, menurut Irvandi, ada satu program yang sangat diminati oleh seluruh karyawan PT Bank Maybank Indonesia. Program tersebut diberi nama Tiger Camp, yaitu sebuah program di mana karyawan dibagi dalam beberapa tim dan diberikan biaya tertentu untuk menggarap sebuah project.
Dalam program tersebut di dalamnya terkandung banyak kegiatan, mulai dari team gathering hingga juga pelaksanaan tanggung jawab social perusahaan (Corporate Social Responsibility/CSR). Program ini diselenggarakan tiap tahun, dan pada tahun 2016 lalu temanya adalah men-driving inovasi untuk costumer satisfaction.
Secara prinsip, Tiger Camp digelar untuk terus menyuntikkan corporate value kepada seluruh karyawan. Tiger sendiri merupakan nilai-nilai yang memang menjadi corporate value Maybank Group, yaitu meliputi team work, integrity, growth, excellent dan relationship building. “Jadi camp ini memang digelar untuk membangun value para karyawan. Di situ kita nginep bareng-bareng tapi tidak boleh keluar dari tiger value perusahaan. Ini semacam team building tapi ada temanya. Harus ada CSR-nya juga,” tegas Irvandi.
BNI: MembangunBudaya Kerja ‘46’
Degan jumlah pegawai lebih dari 26 ribu orang, BNI tentu tidak akan main-main dalam mengelola pegawainya. Tingkat pendidikan karyawan BNI didominasi oleh SDM berpendidikan Strata 1. Dari total karyawan tersebut, demograf karyawan dikuasai oleh Gen Y sebanyak 58 persen, disusul Gen X sebanyak 40 persen, dan Babby Boomers sebanyak 2 persen.
Saat ini BNI sebagai induk memiliki lima anak usaha yakni BNI Syariah, BNI Asset Management, BNI Life, BNI Multifnance, dan BNI Securities. Dengan model kontrol SDM yang terintegrasi maka intervensi dari pengelolaan SDM yang baik dapat mewujudkan BNI Grup sebagai istitusi keuangan dengan servis dan kinerja terbaik.
Intervensi SDM dapat diwujudkan melalui dua hal yakni Higly Enggage Employee dan Highly Productive Employee. Adapun Higly Enggage Employee didukung oleh faktor Kepemimpinan, Karier, Bonus dan Remunerasi, Kebijakan Organisasi, Pendidikan dan Pelatihan, Kinerja Manajemen, Lingkungan Kerja, Keseimbangan kerja dan hidup, serta infrastruktur. Sementara Higly Productive Employee mencakup Proses, Organisasi, Teknologi, dan Budaya Eksekutif.
Untuk mencapai dua hal itu, perlu arsitektur SDM yang kokoh. Untuk hal ini BNI telah menetapkan lima poin Employee Value Proposition yang saling terkait. Pertama, sebagai Organisasi, BNI adalah organisasi fokus pada pelanggan dan beroperasi secara internasional. Kedua, terkait Opportunity, BNI menawarkan karir yang dinamis melalui pertumbuhan dan pengembangan profesional yang terjamin. Ketiga, Imbalan dan Pengakuan, BNI mengenali bakat dan menawarkan kompensasi yang kompetitif dan bermanfaat, selaras dengan kontribusi karyawan. Keempat, terkait Pekerjaan, BNI menyediakan lingkungan yang sehat yang mendorong kerja sama tim dan produktivitas. Kelima, terkait memberdayakan pemimpin dan menginspirasi setiap individu untuk melakukan potensi mereka sepenuhnya. Kelima proposisi nilai karyawan ini disiapkan agar karyawan dapat menjadikan BNI sebagai tempat kerja yang dibanggakan untuk berkontribusi, belajar dan bertumbuh, guna menjadi kebanggaan negeri.
Soal Budaya Kerja, ada beberapa poin penting dalam hal budaya kerja yang terlihat sepele, namun sangat menentukan hasil dan kinerja akhir sebuah perusahaan. Misalnya terkait profesionalisme, BNI menerapkan Leadership Program (LDP) 100 & 1000, Induksi Prinsip 46 Program for New Hire, Hari Bulan Mutu, dan Bussiness Orientation for New Leaders. Terkait poin Integritas, dilakukan Business Ethic Survey secara berkala, Penandatanganan Komitmen GCG & Pakta Integritas, Sosialisasi Fraud Awareness dan Kebijakan KYC dan Code of Conduct BNI, Enhancement Risk Culture, dan On Time Program (Datang 5 menit di awal pada setiap rapat).
Hal penting lainnya dalam membangun integrasi dalam arsitektur SDM adalah Talent Management Framework. Ruang lingkup manajemen pegawai ini dimulai dari tahapan untuk seleksi calon pegawai sampai dengan mempertahankan pegawai yang setiap prosesnya melibatkan Komite Talent.
Peran penting komite dalam memastikan tersedianya talent pipe line BNI dengan cara membangun relationship dengan talent (pegawai), berperan aktif dalam proses talent acquisition, menyusun talent classifcation, mendorong pelaksanaan talent development, mempercepat talent mobility, meretensi Hi-po (Club 46) sebagai pengembangan program spesial, dan menyiapkan succession plan.
Di sisi Lingkungan Kerja, BNI telah menerapkan Flexi time “Me” time, BNI Style (pakaian yang sesuai dengan perkembangan), e-Absensi, Appreciation Day, Shared Offce, dan Daycare. “Untuk Flexi time “Me” time, ditetapkan setiap hari Rabu, sehingga kegiatan rapat atau sharing tidak dijadwalkan pada hari tersebut, untuk menghargai pegawai,” kata Yuni Setyaningsih, AVP Human Capital Strategis BNI. Pegawai BNI, kata dia lagi, juga diwajibkan untuk meninggalkan kantor untuk melakukan kegiatan lainnya tepat pada pukul 18.00 WIB.
Sementara itu, oleh karena persaingan bisnis yang makin tajam di industri perbankan, BNI pun marasa perlu adanya dukungan sistem human capital khususnya terkait total rewards yang dapat melakukan attract, motivate dan retain the best talent di pasar. “Untuk hal ini BNI mempunyai istilah khusus yakni FoR MoRe Beneft WE GO. Istilah ini menjelaskan beneft yang diperoleh pegawai berdasarkan sejumlah kondisi,” kata Yuni.
Misalnya, reward karena kondisi dimana seseorang bekerja yang dipengaruhi oleh lingkungan, reward untuk memberikan kenyamanan, reward untuk meningkatkan motivasi dalam berkinerja, di samping penghasilan tetap yang diterima pegawai berdasarkan jabatan dan atribut personalnya.
Satu poin penting terkait Motivational Reward yang diterapkan BNI antara lain bermaksud untuk meningkatkan engagement dan produktivitas pegawai, meng-empower leader agar lebih berani melakukan diferensiasi pegawai sesuai kinerja sekaligus memberikan diskresi dalam pemberian reward kepada pegawai. “Serta mendorong pegawai keluar dari zona nyaman dalam rangka mempersiapkan tahun 2017 sebagai tahun pertumbuhan agresif,” kata Yuni.
PT Pegadaian: Strategi Mengelola Gen Y
Pengalaman panjang menjadi modal penting bagi PT Pegadaian (Persero). Akan tetapi yang penting adalah bagaimana perusahaan itu selalu berubah menghadapi perkembangan zaman. Sejak dikeluarkannya Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) nomor 31/ POJK.05/2016 tentang Usaha Pergadaian dimana gadai swasta diharuskan membentuk badan hukum perseroan terbatas atau koperasi, kini bisnis gadai semakin terbuka.
Hal itu, mau tak mau membuat PT Pegadaian yang pada tanggal 1 April 2017 memasuki usia 116 tahun, menghadapi persaingan yang kompetitif. Namun, hal tersebut tak membuat Pegadaian pesimis. Perusahaan pelat merah ini optimis masih menguasai pasar.
Menurut GM Operational Human Capital PT Pegadaian Sugeng Suratno, kehadiran POJK ini justru membuat bisnis pegadaian yang lebih sehat. Di samping itu dapat memacu kinerja pegawai Pegadaian. Itu sebabnya, untuk menghadapi persaingan dengan pegadaian swasta, Pegadaian akan menekankan pada aspek layanan kepada nasabah yang berorientasi customer satisfaction (kepuasan pelanggan).
“Menciptakan kepuasan dan keterikatan nasabah merupakan muara atas hasil kepuasan dan keterikatan karyawan,” terang Sugeng.
Menurutnya, perusahaan yang hebat tidak bisa dilepaskan dari dukungan sumber daya manusia yang ada didalamnya. Sebagai pilar utama perusahaan, insan PT Pegadaian (Persero) yang berjumlah 13.016 karyawan merupakan aset tak ternilai yang harus terus dijaga dan dikembangkan.
Sekadar informasi, saat ini profile karyawan PT Pegadaian dibagi atas level Pimpinan Atas (grade 14-16) sebanyak 1 persen, Pimpinan Menengah (grade 11-13) 11 persen dan Non Pimpinan/ Staff (grade 4-10) 88 persen. Makin besar grade, makin tinggi jabatannya. Dari jumlah itu, 33 persen diantaranya berusia 26-30 tahun yang merupakan Generasi Y atau Millennials.
Nah, bagaimana BUMN gadai ini menjaga aset berharga tersebut? Sugeng menjelaskan, untuk pengembangan kompetensi karyawan, khususnya untuk yang masuk grade 13-16, searah dengan standar kompetensi yang digunakan pada lingkungan Kementerian BUMN, yakni Integrity, Innovation and Creativity, Building Business Partnership, Drive for Result, Know the Business, Customer Focus, Strategic Thinking, Planning & Organizing, Decision Making,
Leadership, Manage Executions.
Selain itu, di lingkungan internal, perusahaan juga membuat program pengembangan sumber daya manusia. Untuk menjalankan program tersebut, dibutuhkan dukungan sebagai key success factors, yaitu kesamaan visi dan pemahaman seluruh leaders Pegadaian mengenai human performance improvement; keseimbangan aspirasi antara tujuan perusahaan, aktualisasi diri dan tuntutan kesejahteraan; adaptif terhadap kebijakan dan operasional yang bersifat best practices.
“Key success factors lainnya adalah fungsi leaders. Leaders terlibat langsung pada pengembangan sumberdaya manusia guna mempersiapkan leaders masa depan, kader pemimpin,” jelas
Sugeng.
Untuk menyosialisasikan program kerja perusahaan, Pegadaian juga kerap menggelar workshop Pegadaian Leadership Forum yang merupakan kegiatan pelatihan kepemimpinan dan kerjasama antar peserta dalam merancang strategi untuk menyelesaikan suatu permasalahan perusahaan. “Para peserta workshop terdiri dari Anggota Dewan Komisaris, Direksi, para General Manager, Pemimpin Wilayah, Direksi Perusahaan Anak, Deputi, Senior Manager, serta pejabat terkait,” ujar Sugeng.
Gen Y Pegadaian
Dengan mayoritas karyawan yang saat ini didominasi Gen Y, bagaimana perusahaan pelat merah ini mengelola karyawan generasi millennial tersebut? Menurut Sugeng, PT Pegadaian selalu memberi ruang kepada seluruh karyawan, termasuk kepada karyawan yang masuk Gen Y, untuk berinovasi demi kemajuan perusahaan. “Sejak 2001, Pegadaian membuka forum diskusi karyawan via portal atau online. Setiap ide yang masuk, akan diakomodir oleh manajemen. Kami juga melaksanakan kompetensi taksiran oleh seluruh outlet, membuat Pegadaian Innovation Award yang salah satu produknya adalah inovasi berbasis gadget seperti gadai yang tidak pakai cash dan gadai flexi. Pegadaian juga melaksanakan Employee Value Proposition, dan melaksanakan digitalisasi sosialisasi peraturan perusahaan,” jawab Sugeng.
Upaya lain membuat karyawan supaya betah adalah dengan manarik lagi tenaga pensiun yang berkinerja bagus sebagai karyawan di anak perusahaan atau ditawari menjadi agen atau mitra Pegadaian. Ketika tren berinvestasi mulai tumbuh seperti yang bisa dilihat sekarang, Pegadaian pun melebarkan produkproduknya. Saat ini, Pegadaian tidak hanya bergerak dalam bisnis gadai barang. Ada dua model bisnis lain yang dijalankan Pegadaian, yakni Fiducia yang merupakan gadai surat berharga dan Investasi. Untuk produk investasi ini, Pegadaian memiliki tiga model, yakni beli emas tunai, kredit emas, dan tabungan emas.
Dengan tiga model bisnis yang berjalan ini, pada tahun 2016 lalu, pencapaian Pegadaian cukup memuaskan di tengah situasi ekonomi yang belum kondusif. Dari sisi kinerja keuangan, aset tumbuh 20 persen dari Rp39,1 triliun pada 2015 menjadi Rp 46,9 triliun di 2016. Pendapatan usaha meningkat 8,7 persen menjadi 9,7 triliun sedangkan laba bersih naik 15,2 persen dari Rp 1,9 triliun menjadi Rp 2,2 triliun.
Begitupun dengan kinerja operasional. Total outstanding loan meningkat 14,5 persen dari Rp30,9 triliun pada akhir tahun 2015 menjadi Rp 5,4 triliun di akhir 2016. Besaran gadai konvensional masih mendominasi yakni Rp27,3 triliun (78,9 persen). Disusul, gadai syariah Rp3,5 triliun (10,2 persen) dan non gadai sebesar Rp3,7 triliun (10,9 persen).
