Kepuasan karyawan terhadap apa yang didapatnya dari perusahaan memang penting. Akan tetapi, kini hal itu tidak cukup lagi untuk sekadar memastikan perusahaan tetap berkinerja baik. Ada segelintir karyawan di perusahaan yang tingkat kepuasan dalam bekerja tinggi namun tidak memberikan kontribusi yang signifkan kepada perusahaan.
Employee engagament dinilai sebagai pendekatan yang paling fair sekaligus berguna bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan kinerja baik. Meski begitu, pendekatan employee engagament belum menjadi strategi umum buat lembaga keuangan, jikapun ada perusahaan yang telah melakukannya, mereka butuh adanya benchmark.
Oleh karena itu, inisiatif survei employee engagement yang digagas Majalah Stabilitas dan juga Blessing White, konsultan SDM ternama AS dianggap menjadi milestone penting dalam pengelolaan SDM di lembaga keuangan. Survei yang dilakukan kepada banyak perusahaan keuangan –tidak hanya satu atau dua–secara simultan akan menjadi benchmark bagi setiap lembaga keuangan untuk mengetahui tingkat employee engagement di industri.
Survei yang dilaksanakan terkait ajang Indonesia Employee Engagement Award (IEEA) 2016 itu secara lebih terperinci juga melakukan penilaian terkait seberapa besar semangat employee engagement telah diterapkan di masing-masing peserta. Seberapa besar upaya leader di perusahaan tersebut dalam mendorong para karyawannya untuk tidak hanya doing the job, namun create the amazing things dengan doing the job above and beyond.
Juga seberapa besar upaya untuk merangkul karyawan sebagai bagian tak terpisahkan dari perusahaan. Bagaimana seorang leader dapat memahami dengan jelas tidak hanya apa yang dipikirkan karyawan, namun lebih pada apa yang dirasakan karyawan.
Employee engagement berada satu level di atas employee satisfaction. Employee satisfaction hanya mendorong karyawan untuk menggapai kesuksesan dirinya, sama sekali terpisah dari upaya manajemen untuk mengejar kesuksesan perusahaan. Sedangkan employee engagement akan lebih mendorong karyawan untuk menggapai kesuksesan dirinya dan kesuksesan perusahaan sebagai sebuah kesatuan dan tujuan bersama. IEAA 2016 ingin menakar semua semangat itu di masing-masing perusahaan peserta.
Dalam menakar semangat employee engagement di masing-masing peserta, tim juri IEAA 2016 membagi fokus pandangannya dalam tiga hal, yaitu penerapan employee engagement di level individu (I), di level manajer (M) dan paling tinggi di level eksekutif (E) perusahaan tersebut.
Di level individu, hal paling ideal yang terjadi adalah ketika setiap karyawan merasa butuh untuk terlibat langsung dalam jalannya roda bisnis perusahaan. Dapat diartikan bahwa masing-masing karyawan dalam perusahaan tersebut benar-benar bersedia dan tidak terpaksa untuk terlibat dalam aktiftas bisnis perusahaan. Hal ini didukung dengan bakat masing-masing karyawan dan lalu diselaraskan dengan tujuan dan prioritas perusahaan. Masingmasing karyawan telah paham dan mengerti apa saja yang dibutuhkan untuk mewujudkan prioritas tersebut. Setiap individu karyawan juga bertanggung jawab dalam mengidentifkasi dengan jelas dan kemudian mengkomunikasikan dengan baik apa saja hal penting dan yang telah mereka lakukan untuk perusahaan.
Sedangkan untuk menakar semangat employee engagement di level manajer, dalam survei yang digelar November dan Desember tahun lalu, kami ingin memastikan bahwa pihak manajer harus mampu mensinergikan dengan baik antara strategi perusahaan dengan kebutuhan dan tujuan masingmasing karyawan. Seorang manajer yang baik dalam kacamata employee engagement goals juga harus mampu mengkomunikasikan prioritas bisnis dan langkah pembinaan karyawan ke level di atasnya. Bahkan, manajer harus menjadi orang pertama yang menyatakan komitmennya terhadap upaya pembinaan karyawan, dimulai dari dirinya sendiri.
Sementara untuk peran eksekutif dalam kerangka employee engagement, kami menilai menganggap bahwa jajaran eksekutif perusahaan harus mampu mengambil peran dalam menyeimbangkan ketiga peran ini (individu, manajer dan eksekutif) untuk kepentingan perusahaan. Pihak eksekutif di sebuah perusahaan bertanggung jawab penuh untuk dapat membangun tiga peran tersebut menjadi ‘bahan bakar’ yang saling mendukung dalam mencapai tujuan perusahaan. Pihak eksekutif dengan berbekal visi, misi dan nilai-nilai perusahaan harus mampu memandu ketiganya, termasuk memfasilitasi seluruh pihak untuk terlibat dalam berjalannya aktiftas bisnis perusahaan.
Dari seluruh survey yang dilakukan, para peserta mendapatkan hasil yang beragam. Namun kami hanya menjelaskan empat lembaga keuangan teratas yang nilai indeks engagementnya lebih besar dari rata-rata industri (benchmark). (lihat tabel) Misalnya saja Bank Mandiri. Bank terbesar dalam aset itu, memiliki nilai engagement yang paling tinggi di antara semua peserta survey IEEA 2016. Dari sisi pegawai (i), indeks engagement bank tersebut mencapai 88,3 persen, lebih tinggi dari rata-rata industri yang hanya sebesar 80,7 persen. Begitu pun dengan tingkat keterlibatan manajer dan juga eksekutif, ke semuanya lebih besar dari benchmark.
Lalu juga Maybank Indonesia. Bank yang dimiliki investor Malaysia itu mendapatkan nilai engagement dari sisi pegawai, manajer, dan eksekutif yang lebih besar dari benchmark. Begitu pula dengan BNI dan Pegadaian.
Meroket
Mungkin bagi perusahaan yang belum memahami apa itu makna dan pentingnya membangun employee engagement di lingkup kinerjanya, maka penerapan pola pikir ini boleh jadi dianggap bakal berpotensi membawa kerugian. Bagaimana tidak, perusahaan diajak untuk memenuhi semua kebutuhan karyawan, sedangkan setiap kebutuhan manusia pada dasarnya akan terus berkembang dan tidak akan pernah benar-benar tercukupi.
Namun bila dipahami dengan benar, semangat employee engagement akan memaparkan fakta yang sebaliknya. Karena telah merasa terengaged terhadap perusahaan, hal ini akan mampu mendorong karyawan pada kinerja yang lebih maksimal (high performance). Setiap karyawan tidak perlu lagi diberikan banyak peraturan yang sifatnya ‘harus’, namun dengan sendirinya dan sukarela mengeluarkan segenap kemampuannya demi bersama-sama menggapai target perusahaan.
Jika kondisi ini sudah mampu diciptakan diantara para karyawan, maka akan menjadi ‘senjata rahasia’ bagi perusahaan untuk meraup hasil kinerja yang spektakuler. Dalam sebuah penilitian, karyawan yang merasa terlibat (engaged) pada perusahaannya terbukti 480 persen lebih berkomitmen disbanding karyawan biasa untuk membantu perusahaan dalam mencapaikan kesuksesan. Para karyawan yang telah merasa terengaged lebih memungkinkan dengan persentase lebih dari 250 persen untuk memberikan usulan dan berbagai rekomendasi terkait upaya perbaikan perusahaan. Tak hanya itu, para karyawan ter-engaged bahwa 370 persen lebih besar kemungkinan merekomendasikan perusahaan sebagai tempat bekerja pada orang lain.
Sebaliknya, para karyawan yang tingkat engaged-nya lebih rendah memiliki kemungkinan berhenti dari pekerjaannya empat kali lebih besar dari karyawan yang telah ter-engaged secara baik. Sedangkan untuk karyawan tingkat manajer yang tingkat engaged-nya relatif rendah, menurut survei memiliki kemungkinan tiga kali lebih besar dalam memiliki karyawan bawahan yang tidak merasa terikat pada perusahaan.
Para karyawan di bawahnya tersebut merasa tidak memiliki keterikatan lebih pada perusahaan, terutama pada manajer yang tidak engaged dengan baik tersebut, dan hanya mengerjakan tugastugasnya sebatas kewajiban. Bahkan dalam sebuah studi Amerika, 35 persen karyawan di negara tersebut rela tidak menerima kenaikan gaji hanya demi melihat atasan mereka diberhentikan oleh perusahaan.
Dengan demikian, tidak ada lagi semangat kebersamaan dalam perusahaan tersebut. Bukannya saling bersinergi demi menggapai tujuan bersama, satu sama lain antar karyawan justru saling berharap agar karyawan lain diberhentikan. Lalu, bila kondisi sudah seperti ini, apa lagi yang bisa diharap dari sebuah perusahaan?
