Gelombang kehadiran generasi baru dalam angkatan kerja di hampir seluruh perusahaan di global sudah tak bisa dihindari lagi. Kini, Generasi Y yang lahir dalam periode 80-an hingga akhir 90-an mulai mengisi poramida terbawah dalam struktur pekerja di perusahaan.
Kondisi ini tentu mengharuskan perusahaan memodifikasi kebijakan pengelolaan sumber daya manusia yang selama ini lazim dipraktikkan. Lantas apa strategi yang dapat digunakan oleh divisi SDM dalam mengelola generasi ini?
Menurut Ryan Kiryanto, Kepala Ekonom Bank Negara Indonesia BNI, berbicara mengenai Generasi Y, sama halnya dengan berbicara mengenai human capital, human investment. “Mereka ini adalah modal yang paling bernilai bagi perusahaan. Karena kalau talenta bagus, harus dijaga dan dipertahankan, karena tingkat turn overnya tinggi, sangat mudah ‘dibajak tetangga,” kata dia.
Jika demikian, maka pengelolaan karyawan jenis Gen Y yang terus tumbuh, memberikan tantangan yang tak mudah bagi dunia bisnis, khususnya perbankan. Price Waterhouse Cooper (2008) dalam sebuah laporannya mengatakan kehadiran Gen Y ini juga berbarengan dengan kemunculan krisis bakat pada perusahaan.
Laporan itu menyimpulkan bahwa masa depan pengelolaan karyawan akan diwarnai dengan beberapa dinamika baru yaitu krisis bakat (talent crisis), mulai uzurnya tenaga kerja di Barat, peningkatan mobilitas pekerja global, dan hal-hal terkait dengan isu organisasi dan budaya yang muncul sebagai dampak langsung perubahan dekade ini. Talent crisis secara khusus menyorot munculnya Generasi Y dalam angkatan kerja.
Terhadap isu ini, para praktisi tenaga kerja di AS dan Eropa telah mengembangkan pendekatan-pendekatan yang secara khusus dibuat untuk generasi ini, dan bahkan perusahaan mulai mempertimbangkan pendekatan ini menjadi model recruitment, development dan retention yang bisa diacu perusahaan.
Di Indonesia, mengenal Generasi Y adalah sebuah tantangan tersendiri karena studi tentang generasi ini sangat terbatas atau bahkan dapat dikatakan sangat jarang, khususnya untuk mengkaji karakteristik ataupun persepsi dari generasi ini.
Pasar Potensial
Sebaliknya, keberadaan Generasi Y di Indonesia sebenarnya telah dikenal bahkan telah dimanfaatkan oleh korporasi global dan mulai diikuti perusahaan nasional. Seperti dikatakan Harjanto Tjitohardjojo, Direktur PT Mandiri Tunas Finance, bahwa pada industri pembiayaan yang terkait erat dengan industri otomotif, keberadaan Generasi Y telah menjadi pasar yang digarap dengan serius. Sebagai contoh, dalam memilih kendaraan baru, Generasi Y tidak akan melihat result value seperti Gen X yang pada umumnya mempertanyakan harga jual mobil di kemudian hari.
“Gen Y lebih logis. Artinya, selama mobil ini bagus, tampilannya sesuai yang mereka mau, mereka akan membeli. Nah ke depan, bukan tidak mungkin produk mobil di luar Astra akan lebih tumbuh. Ya kita prediksi dalam 3-4 tahun lagi market share Astra akan turun jadi 50 persen. Ini sejalan dengan pertumbuhan Gen Y yang punya banyak alternatif. Karena dia ingin eksis dan tampil beda,” kata Harjanto.
Menyadari kondisi ini, edukasi dan sosialisasi perusahaan pembayaan tidak lagi hanya berpatokan pada tingkat user, bahkan dimulai dari level di bawah user. Artinya, kata Harjanto, pihaknya mencoba membangun komunikasi melalui media sosial yang biasa digunakan Gen Y, bahkan kepada orang-orang yang dalam 3-4 tahun lagi baru bisa membeli mobil. “Jadi kita mulai edukasi di level ini. Karena mereka yang akan meningkatkan market share di masa depan.”
Namun, hal yang kontras terjadi dalam bidang SDM ketika keberadaan Generasi Y sebagai sebuah angkatan kerja, khususnya dalam industri perbankan di Indonesia belum mendapat perhatian khusus. Vittal Anantatmula, Pakar Manajemen dari Western Carolina University, menyarankan pentingnya melihat isu ini dari sisi kesenjangan generasi (generation gap) yang muncul karena kurangnya pemahaman akan keberadaan generasi ini. Dampaknya secara langsung berpengaruh pada kontribusi generasi dalam lingkungan kerja sehingga diperlukan strategi yang sesuai dengan perilaku, nilai dan etika kerja Gen Y.
Recruitment & Mentoring
Untuk memahami keberadaan Generasi Y sebagai talenta potensial, industri perbankan perlu melakukan beberapa strategi, dimulai dari metode rekrutmen, penempatan dan pendampingan (mentoring), eksploitasi dan eksplorasi hingga reward.
Menurut Ryan Kiryanto, sejatinya pola rekrutmen pegawai dengan karakteristik Generasi Y, dilakukan seperti biasanya praktik di perusahaan pada umumnya. Antara lain melalui aplikasi CV, kemudian jika manajemen bank tertarik akan dihubungi untuk dilakukan deep interview. Nah, dari situ kompetensi calon pegawai akan diketahui oleh perusahaan, lalu kemudian akan dicarikan tempat yang sesuai dengan keunggulannya itu.
Namun ada strategi oleh beberapa pakar yang dinilai lebih mumpuni, yakni menggunakan pendekatan konsep pemasaran yang lebih dikenal dengan positioning. Antara lain upaya menarik minat Gen Y terhadap industri perbankan melalui pendekatan langsung ke perguruan tinggi. Ini sejatinya sudah dilakukan sejumlah bank dengan program Bank Goes To Campuss, dan sebagainya.
Diberi Tanggungjawab
Selain pendampingan, atasan di bank dengan bawahan Gen Y dalam pengelolaan program SDM dapat juga mengguna pola vertical development atau pola pengembangan vertikal (PV) sebagai sebuah tantangan bagi Gen Y.
Menurut Ryan, pendekatan ini menantang subyek bersama dengan Gen Y untuk secara aktif bertanggung jawab atas kebutuhan pelatihan untuk menjunjung profesionalismenya. Pada intinya, PV adalah sebuah pendekatan yang menuntut bank memberikan dukungan penuh bagi Gen Y pada saat mereka konsultasi ke SDM untuk meminta dukungan. Dukungan itu bisa berwujud pelatihan, coaching, ataupun program-program lainnya yang dapat membuat mereka dapat mengerjakan tanggung jawabnya.
Misalnya, Ryan memberi contoh bahwa setiap Gen Y yang mempunyai talenta mumpuni diberikan tugas untuk membuat bisnis model di bank agar proses bisnis menjadi lebih cepat tanpa mengabaikan unsur manajemen risiko dan kepatuhan, serta unsur prudential principle. Lantas kemudian, mereka juga dikirim ke perusahaan lain guna melakukan benchmarking.
“Mereka tentu akan senang dengan kesempatan itu. Berikan mereka special assignment. Singkat kata jangan pernah memberikan pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya rutin atau monoton karena mereka pasti akan berontak. Fenomena seperti ini sudah nyata di industri perbankan,” kata Ryan.
Di samping itu, para Gen Y ini juga perlu diberikan reward dengan cara memberikan ruang-ruang untuk kontestasi mereka. Misalnya di internal perusahaan dibuat lomba untuk sebuah temuan baru yang tidak harus full applicative tetapi dapat memberikan benefit bagi bank. Dan hadiahnya, selain sertifikat atau piala, bisa juga dengan memberikan liburan ke luar negeri seperti kunjungan ke laboratorium Microsoft, atau ke Samsung, atau mengunjungi kantor cabang bank bersangkutan di luar negeri. “Ini merangsang kreatifitas mereka untuk terus berkembang dan berinovasi. Jadi uang itu no issue bagi Gen Y, tetapi pengalaman dan pengakuanlah yang lebih penting.”
